[철도경영] JR의 경영다각화 모델의 실제는 ‘긴테츠’였다: JR큐슈 초대 사장이 밝힌 국철개혁 성공의 이유(1)

[철도경영] JR의 경영다각화 모델의 실제는 ‘긴테츠’였다: JR큐슈 초대 사장이 밝힌 국철개혁 성공의 이유(1)

 

JR이 발족하기 2년 전, 분할 민영화 하기로 결정한 직후였다.

국철에서 상무이사 수도권본부장이었던 내가, 민영화의 모범사례로 주목한 건 일본 최대의 사철,

긴키닛폰철도(近畿日本鉄道, 긴테츠)였다.

도쿄와 오사카(私鉄) 사철은 거대도시권을 경영기반으로 했으나, 긴테츠는 오사카, 나고야(名古屋),

교토(京都)라는 대도시 연결뿐만 아니라 산악지대의 수요가 적은 노선도 있어 국철과 같은 경영환경이었다.

 

노선망을 본 ‘철도전문가’의 단순한 발상이었지만, 배울 수 있었던 가장 큰 부분은 철도 외 다각화경영 규모와

일류 브랜드였다. 철도사업의 몇 배 규모로 다각경영을 했다. 긴키닛폰투어리스트(近畿日本ツーリスト),

긴테츠백화점, 긴키샤료(近畿車輛), 그리고 미야코호텔(都ホテル) 등 호텔군 등 단순히 철도의 부대사업이 아니라,

각각 업계의 일류브랜드로 업계 내에서 치열한 경쟁을 했으며, “이거다”라고 생각했다.

 

 

▶그룹의 브랜드는 철도가 만든다

긴테츠그룹 내에서는 철도 외 분야 위상도 확실히 높다. 로컬선은 적자여도 극단적인 합리화로 하진 않는다.

다각화경영으로 흑자를 만들어 적자를 보전한다.

 

이러한 그룹의 브랜드는 철도가 만들고 있다. 도시간 특급, 그리고 비스타돔카(ビスタドームカー)같은

관광특급도 있다(현재 비스타카의 전신)

 

 

급하게 큐슈의 책임자로 상무이사 큐슈총국장으로 부임한 나에게 긴테츠는 앞으로 발족하는

JR큐슈에 좋은 모델이 되었다. 편리하고 싸다는 ‘이성적 가치’뿐만 아니라 화려하고 멋지다는 ‘감성적 가치’도

철도라는 경쟁분야에서 중요하다는 걸 배웠다.

 

사원의 의식은 훈시와 구호로 바뀌지 않는다. 가장 효과적인 건 사원의 외부 파견이었다.

큐슈에서는 1만명을 감원, 15,000명으로 출발했으나, 여전히 적정인력을 3천명 정도 초과했다.

이 3천명을 사내에 안고 있는 건 좋지 않다고 생각했다. 자치단체와 대기업에는 JR발족 때 다수의

재취업을 받아주어서, 이번에는 지역 중소기업과 호텔 등 서비스업에 2년 기한 사원 파견근무를 부탁했다.

 

“1명, 2명이어도 좋습니다. 급여는 우리회사가 부담하겠습니다. 도움이 되는 만큼 인건비를 주시면 다행입니다.

공짜라도 좋습니다”라고 고개를 숙였다.

 

사원 한명한명의 능력은 높다. 국철이라는 조직이 개인의 능력을 억누르고 있었다.

파견지에서는 모두가 열심히 한다는 좋은 평가였다.

고객 마인드와 민간경영의 어려움, 업종의 노하우를 배우고 돌아왔다.

 

JR큐슈, JR홋카이도, JR시코쿠의 삼도회사(三島会社, 산토가이샤 발음)는 JR동일본, JR도카이, JR서일본의

‘본토삼사(本州三社, 혼슈산샤 발음)’과 다르게 철도가 적자였다. 다각경영으로 이 부분을 벌어야 한다.

파견에서 돌아오면서 얻은 고객 마인드와 노하우는 큰 도움이 되었다.

 

그들은 작은 관련사업에서 활기차게 일했다. 한편 경영진은 “이제 정년이라 관련사업으로 갑니다”라며

관련 사업의 사장으로 들어오게 되었다. 이래서는 안된다.

미래경영의 중추를 담당하는 우수한 부장급을 관련 사업의 사장 등 책인자로 발령하고, 여기에서

실적을 올리지 않으면 철도사업 임원이 될 수 없다는 분위기로 바꿨다.

 

“이렇게 우수한 사람이 하고 있군” 관련 사업 사원의 동기부여가 올라갔고, 철도와 관련사업은

같은 레벨이라는 의식이 생기기 시작했다.

 

출처: 2월28일, 토요케이자이신문