[철도경영] JR의 경영다각화 모델의 실제는 ‘긴테츠’였다: JR큐슈 초대 사장이 밝힌 국철개혁 성공의 이유(2)

[철도경영] JR의 경영다각화 모델의 실제는 ‘긴테츠’였다: JR큐슈 초대 사장이 밝힌 국철개혁 성공의 이유(2)

 

이 글은 국철분할 민영화 과정에서 수도권본부장을 역임한 필자가 경영다각화를 통한 국철의 재건을 계획했고,

그 과정에서 여러 철도회사 중에 긴테츠를 모델로 했다는 내용입니다.

그리고, 분할민영화가 ‘정답’이라고 표현하는 건 이 사람의 개인 의견입니다.

 

▶분할민영화는 ‘정답이었다’

민영화는 당연하다. 국철은 규정(Rule)을 경영전략으로 잘못 알고 있었다.

규정은 제동을 걸며, 경영은 지역, 업계, 시대에 적합하도록 최대한 자유롭게 해야 한다.

큰 조직을 분할한다면 지역분할이 적당하다. 일본은 옆으로 길며, 지역환경, 인구분포, 기상조건 등은

지역에 따라 제각각이라 각 지역의 사업 기본이 다르다.

 

원래 ‘철도’라는 사업은 인구밀도에 비례해서 수익성이 결정적으로 바뀐다.

자동차, 항공기, 선박과 다른 점은 달리는 차량, 지상의 선로, 전기계통히 하나의 시스템을 구성하고 있다.

사고가 일어나도 원인은 논의하지 않으면 안되고, 속도향상에는 차량, 지상의 공동작전이 필요하다.

철도의 운행과 지상설비 관리를 분리하는 ‘상하분리’는 그리 좋지 않다.

 

유럽데서는 국영철도 개혁에 상하분리를 채용했으나, 한쪽에서 힘들어 하고 있다.

또한 일본보다 유럽은 지리환경이 다양하진 않고, 어떠한 일도 조직 내 분담이 명확하나,

일본에서는 서비스와 기술개발은 조직이 있어야 하는 일이다.

지역으로 나누는 일본의 ‘분할민영화’는 일본에서는 ‘정답’이었다.

 

국철을 분할한 6개 여객과 1개 화물회사는 발족 때에 수익조정을 해서 시작했다.

철도가 흑자인 혼슈삼사에는 총액 5조엔이 넘는 부채가 따라갔다.

국가가 대신했던 30조엔의 빚 일부다. 수입에서 이자분을 지불해야 했다.

 

철도가 적자였던 삼도회사에는 약 1조2,781억엔의 경영안정기금을 주었다.

이 운용이익이 수입에 도움이 된다. 어쨌든 좋은 방안이었다. 1985년 시점에서 과거 10년간

국채 평균금리가 7.3&였다. 금리수준은 앞으로도 크게 변하지 않는다는 게 당시 상식이었다.

민영화 후 4년이 지나 거품경제가 꺼지고 금리가 폭락, 경영안정기금 운영 이익은 크게 감소했다.

균등하게 맞추려는 시책(Equal fitting)이었으나, 오히려 격차를 확대시킨 결과가 되었다.

민간기업에 된 후는 기존 대항수송기관의 변화와 싸워야 했다. 금리 저하 상황에 대한 변명은 할 필요가 없다.

 

정답이 꼭 성공이 되진 않는다. 정답이어도 시작한 이후는 모든 수단을 생각하고 ‘성공’으로 만들어야 한다.

‘정답’은 철도의 재생이었으나, 안정적으로 이익을 내지 않으면 성공으로 이어지지 않는다.

적자 철도회사이므로 부동산회사라고 해도 매출이 철도의 2배가 될만한 다각경영을 피해서는 안된다.

다각화로 얻은 흑자는 철도유지를 위해 쓴다. 그룹 전체 브랜드를 철도가 만들기 때문이다.

 

▶삼도회사에서도 성공할 수 있는 모델이 있다

역경을 극복한 기업이 성공의 길에 오른다. JR 여객회사에는 땅(토지)이 없었다.

‘JR은 많은 토지를 가지고 있다’ 라고 생각하겠지만, 민영화 때 남은 땅은 빚을 대신해서 국가가 가져갔다.

역을 다방면으로 이용하는 등 노력해서 호텔과 백화점을 만들었다.

부동산사업이 궤도를 타고 노하우를 쌓아가면서 다른 부동산회사같이 땅을 사서 사업을 진행하기 시작했다.

 

혼슈삼사는 리딩컴퍼니(Leading Company)를 목표로 했다.

빠른 주식상장으로 국고에 환수하고, 원활한 자금력을 충분히 살려서 철도인프라에 투자했다.

 

수도권은 세계에서도 유래가 없는 철도 네트워크를 갖춘 거대도시다.

지하철과 사철과도 연계해서 30년간 진화가 놀랍다. 또한 도호쿠신칸센은 속도향상을 했다.

 

 

삼도회사에는 혼슈삼사 방법이 적합하지 않다. 규모가 다르기 때문만은 아니다. 지역의 환경이 다르다.

교통기관의 상대관계가 전혀 다르기 떄문이다. 또한 삼도회사끼리도 기업전략 모델이 완전히 달라야 한다.

어느 회사든 정답은 있을 것이다. 그래도 기존 비즈니스 개념에서 비약하지 않으면 성공의 길은 보이지 않는다.

 

혼슈삼사는 10년만에 주식상장을 했다. JR큐슈도 2016년에 상장했으며 남은 회사인 JR홋카이도,

JR시코쿠, JR화물 3사가 경영기반을 만들때가 되었다. 혼슈삼사는 철도를 기반으로 하여 수입규모에서는

JR 7개사의 90% 수준이다. 또한 국철시대 2조엔 가까운 적자에서 7사 합계 5,500억엔의 흑자를

기록한 걸 생각하면 국철개혁은 대성공이라고 할 수 있다.

 

▶앞으로는 다른 ‘발상’의 전략이 필요하다

삼도회사 중 JR큐슈가 다른 JR에는 없는 독특한 경영전략을 전개, 성공한 것이 상징하듯 앞으로는

발상이 다른 전략이 필요하다. 그 길은 분명히 있다.

 

어려운 경영환경 아래 고생하는 삼도회사와 화물회사는 30년간 기업풍토 변혁으로 국철의 대기업병을 바꾼

훌륭한 측면도 있다. 이것도 국철개혁의 성과다.

국철이 망한 원인이기도 한 ‘대기업병’으로 돌아가지 않도록 각 회사 모두 긴장하며 앞으로도 노력해야 한다.

 

국철개혁이란 메이지시대(明治以来) 100년 국가와 국민이 만들어온 재산 ‘사용법의 민영화’다.

이 의미에서 JR은 ‘국가설립 민영(国設民営)’이기도 하다.

지역철도라는 ‘공기(公器)’ 활용에는 JR은 물론 지역, 국가에도 책임이 있다.

 

 

출처: 2월28일, 토요케이자이신문